A maioria dos gestores brasileiros não está acostumada a extrair do seu time níveis elevados de entrega. Com isto, estes profissionais perdem a oportunidade de gerar uma contribuição maior à sua companhia.
Além de não buscar a alta performance, acabam comprometendo os objetivos empresariais, o atingimento de metas e, por fim, os resultados operacionais e financeiros. Essa declaração pode parecer exagerada. Mas, acredite, não é. Simples assim.
Com a economia recessiva, consumo interno andando devagar e competidores fazendo o possível para não perder as suas participações, é imperativo que o gestor reaja para gerar um ambiente que estimule sua equipe a desenvolver velocidade, criatividade e inovação.
Isso não é novo. O gestor também deve manter a sua visão positiva do futuro, ter a sensibilidade e percepção para enxergar longe, antecipar-se aos movimentos de mercado, cavar oportunidades e conquistar resultados. Isso também não é novo.
Essas são ações esperadas e básicas de todo o gestor. Só que nesse momento, ser apenas responsável não é mais suficiente. Isso, sim, é a novidade do universo corporativo e mantra dos gurus da administração contemporânea. E isso não é peça de retórica ou discurso de consultor.
Empresas de alta performance resistem melhor à momentos de crise e saem mais rapidamente de situações difíceis por causa de uma nova variável: ter gestores com a habilidade de pensar, agir como dono e gerar resultados excepcionais.
E é esse profissional, com essa competência, que começa a ser disputado pelas corporações. Esse conceito está relacionado a algo incomum em nosso idioma: a "accountability pessoal", apresentada aqui como uma virtude moral, que leva o ser humano a evoluir a sua percepção da responsabilidade, encontrando oportunidades de deixar uma contribuição maior.
Aristóteles (385 -322 a.C.) não acreditava que nascêssemos prontos, do ponto de vista moral. Nessa direção, as virtudes deveriam ser apresentadas ao indivíduo, incorporadas e aprimoradas ao longo da vida.
Assim, como a definição original do pensador grego, a "accountability pessoal" também pode ser aprendida e aprimorada. O antivalor de "accountability pessoal" é "desculpability", que é a habilidade de afastar de si a responsabilidade, culpando os outros ou as circunstâncias.
A perversidade, nesse caso, é que a "desculpability" é inata e instintiva. Explico: nascemos prontos para nos proteger, defendendo-se das críticas.
Assim, ela pode ser aprimorada e contamina as famílias, a sociedade e, consequentemente, o trabalho.
Se fizermos uma comparação com a Teoria de Mecanismos de Defesa, elaborada por Sigmund Freud (1856 -1939), talvez a projeção seja o mecanismo de defesa que mais se aproxima da "desculpability", no qual sentimentos próprios e indesejáveis são projetados a outras pessoas.
É por meio da "desculpability", portanto, que revivo a primeira provocação deste texto. O executivo brasileiro, de tanto ouvir desculpas, se tornou tolerante com a baixa performance do seu time e, apesar de termos por aqui excelentes modelos de cultura de alta performance, muitos gestores ainda desconhecem as ferramentas para reverter esse quadro.
E uma dessas ferramentas é a "accountability pessoal". Parte dessa complacência advém do próprio modelo do pensamento nacional, facilmente observado pela tolerância que temos em relação aos problemas do dia a dia.
São condições que afetam indiretamente a nossa autoestima, o nível de exigência e, inconscientemente, refletem nas decisões dos gestores. Ser "accountable" é pegar para si a responsabilidade, sem medo.
A "accountability pessoal" é a virtude que provoca as pessoas a pensarem, atuarem como donos, buscando sempre resultados excepcionais. Encoraja os indivíduos a assumir um papel protagonista ao invés de se comportarem como vítimas.
A conclusão é prosaica e eficiente: a "accountability pessoal" é o atalho para se ter profissionais mais completos, sem desculpas ou justificativas, com entrega de resultados consistentes.
Assim, cada pessoa é um potencial influenciador e inspirador de seus "stakeholders". O modo "accountable" de trabalho beneficia a todos e faz do gestor um profissional focado, exigente consigo mesmo e intolerante com baixos níveis de performance.
Não estou sozinho nesse fórum de reflexão. Segundo estudo global da McKinsey & Company, publicado no "McKinsey Quartely" de abril de 2014, "accountability" é uma das nove dimensões da saúde organizacional, resultado de uma ampla pesquisa junto a empresas privadas.
Quem vivencia esse conceito extrai de dentro de si o que há de melhor no ser humano, a coragem para agir como dono do seu destino, tornando-se uma pessoa mais completa em diversas dimensões.
Um profissional "accountable" transforma-se em protagonista e não em um mero espectador da vida corporativa, tornando-se um embaixador da cultura proativa das nossas organizações.
Eu convido-o a refletir e, se assim decidir, a vivenciar "accountability pessoal" tanto na dimensão pessoal, quanto na profissional, encontrando dessa forma papéis cada vez mais nobres para a nossa sociedade.
JOÃO CORDEIRO é "coach", consultor de gestão, pesquisador e autor do livro "Accountability, a Evolução da Responsabilidade Pessoal" (ed. Évora)