Ao contrário das afirmações oriundas do senso comum, a baixa produtividade do trabalho no Brasil está mais relacionada ao modelo de gestão e suas consequências em termos organizacionais do que ao baixo nível de escolaridade da mão de obra.
É certo que temos uma elite muito bem formada, enquanto grande parte da população economicamente ativa é carente de formação técnica adequada. A causa principal da nossa baixa produtividade, contudo, encontra explicação em nossa baixa capacidade de gerar coordenação eficiente na organização do trabalho. Taylor provou a importância disso quando, utilizando-se de uma mão de obra com baixíssima especialização, aumentou cerca de 300 vezes a produtividade atuando essencialmente na organização do trabalho.
O modelo de gestão que prevalece no Brasil possui três características marcantes: alta concentração e uso discricionário do poder, baixa confiança interpessoal e institucional e foco excessivo no curto prazo.
As três principais consequências desse modelo são uma baixa capacidade de agregar valor ao processo produtivo e criar qualidade, baixa captura da inteligência coletiva e altos custos de transação. Em geral, por traços de cultura, somos autoritários, distantes da execução, fazemos planejamento reativo e controlamos resultados apenas por retornos financeiros de curto prazo.
A distância entre a tarefa prescrita e a tarefa real é enorme. Isso mata a qualidade da operação e gera a percepção, nos níveis hierárquicos inferiores, que seus superiores, os gestores de nível médio, são inimigos e dificultam o seu trabalho.
Na prática, essa resistência legítima acaba por romper os vínculos de cooperação espontânea e confiança, e abrir espaço para as resistências não legítimas: aquelas derivadas da vaidade, da complacência com baixos padrões de qualidade e da falta de disciplina operacional e pessoal. Olhar para esse processo de forma fragmentada é fonte de resistência à mudança e propensão ao conflito. Há que se olhar de forma integrada e trabalhar o senso de missão, a visão e os valores organizacionais de forma concreta. Sem isso, o planejamento estratégico é uma peça de ficção, e a missão, visão e valores da empresa, quadros decorativos das paredes.
Por essas razões, o contexto organizacional brasileiro é extremamente árido para a inovação e diferenciação. A tentação de produzir produtos de menor preço para aumentar a competitividade no mercado de commodities e/ou para ampliar as vendas para as classes C e D somam-se a essas dificuldades históricas, criando círculos viciosos que nos mantêm na posição de provedores de produtos e serviços de baixo valor.
Poucas são as empresas brasileiras que estão descobrindo, por meio de casos de sucesso e fracasso, como atingir a excelência operacional e aumentar a oferta de valor para o cliente final, movendo-se para um novo modelo baseado na consciência da interdependência e da necessidade da soma de inteligências para promover inovações. Para muitas empresas, contudo, tais procedimentos permanecem ainda como um discurso absolutamente descolado da prática da gestão.
A solução para esse dilema é aumentar as chamadas "soft-skills" das lideranças –capacidade de negociar, motivar, inspirar, entre outras–, aumentando também a capacidade de produzir cooperação em jogos ganha-ganha, de médio e longo prazos, o que se faz pela gestão da cultura e dos ativos intangíveis da organização.
O foco excessivo em comando e controle e a visão estreita de curto prazo, contudo, fazem com que esses valores sejam os primeiros a serem descartados ou tratados de forma superficial e desconectada do cotidiano da gestão.
MARCO TULIO ZANINI, doutor pela Universidade de Magdeburg (Alemanha), é professor e coordenador do mestrado executivo da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV)
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