À primeira vista, pode parecer que o executivo espanhol Alberto Encinas, 45, se queixa de barriga cheia ao dizer que o mercado de peixes sofre com a política brasileira –e com a falta dela.
CEO para a América do grupo Calvo, que comprou em 2004 a Gomes da Costa, Encinas triplicou a produção e quadruplicou o faturamento da fabricante de conservas desde 2007, quando os ex-donos deixaram a empresa.
Mas ele acha que o país desperdiça sua chance de se tornar uma potência em pescados, como é em outras proteínas. "O lobby da carne é muito forte. Qual é o sentido de frango e carne terem isenção de PIS-Cofins e peixe enlatado não? Já saímos em desvantagem."
Faltam também incentivos, dados confiáveis e uma regulação que permita a produção em escala, aponta.
Apesar dos gargalos, Encinas diz que o Brasil, principal mercado para o grupo espanhol, deve continuar a ser "o que mais nos dá alegrias".
Ele acha ser possível manter o crescimento em ritmo de dois dígitos para toda a categoria, cuja concorrência se acirrou com a compra, pela Camil, da marca Coqueiro.
Os dois grupos disputam palmo a palmo a liderança do mercado, do qual têm juntos 80% (o grupo Calvo com 2 marcas, e a Camil com 4).
De malas prontas para dirigir a unidade europeia a partir do mês que vem, Encinas lamenta: "O mercado é maduro, terei que focar eficiência e custo. Aqui ainda há espaço para criatividade".
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Folha - Nos nove anos em que esteve à frente da empresa, a produção triplicou. Além do boom da economia no país, o que mais impulsionou esse resultado?
Alberto Encinas - O grupo, quando comprou a Gomes, em 2004, tinha clareza de que precisava investir para fortalecer dois atributos: praticidade e saudabilidade, atrelada a qualidade.
Por isso investimos em 2005 e 2006 R$ 100 milhões na época [o equivalente a R$ 180 milhões, se corrigidos pelo IPCA até junho de 2016] em uma fábrica de embalagens abre-fácil [que dispensam abridor de latas].
Importar era um problema porque, se o dólar aumentava, ficava inviável oferecer essa facilidade ao consumidor.
Também renovamos totalmente a fábrica de atum, para melhorar a qualidade do produto.
Tentamos definir também um pipeline de lançamentos, temos lançado produtos todos os anos.
A categoria estava prejudicada porque só tinha sardinha no óleo ou no tomate, atum no óleo ou natural. Existia uma oportunidade de atender o mercado com produtos diversificados e mais sofisticados.
Achávamos que precisávamos levar à categoria a outro patamar.
Nesse ponto, o momento econômico ajudou, porque tanto o consumidor estava receptivo aos novos produtos quanto o varejo, que dava espaço nas prateleiras para os lançamentos.
Conseguimos acompanhar e aproveitar esse motor de forte crescimento de consumo que houve no Brasil nos últimos anos, de 2008 a 2014. Um período de crescimento importante de crédito interno, boa parte voltada para o consumo interno.
Conseguimos surfar nessa onda de consumo, atrelada a uma alta da procura do consumidor por produtos saudáveis.
[ Os números da empresa ] - Produção (em mil toneladas) e faturamento (em R$ milhões)
Não é um desafio ainda provar que produto em conserva é saudável?
Essa é uma das lendas que tentamos combater. Para isso, fizemos a nova campanha para explicar o processo de fabricação. O peixe é limpo, colocado na lata e cozinhado, sem nenhum aditivo como conservante ou corante.
Nunca vai se igualar ao peixe fresco, mas em atributos de Ômega 3, Ômega 6 e proteínas saudáveis ele é um alimento imbatível.
Por que quiseram ter fábrica própria de embalagens? Não poderiam desenvolver um fornecedor
Porque é uma fase chave para o produto, é onde começa a qualidade do produto. Queríamos ter o diferencial exclusivo. Esse diferencial, que durou até 2012, nos permitiu dobrar o faturamento e chegar à liderança do segmento de peixes enlatados no país.
Ao lançar as novas embalagens e ampliar o portfolio, vocês não pavimentaram o caminho para a concorrência?
Sim, mas nossa visão é que o líder da categoria, o capitão, como os varejistas chamam, está obrigado a movimentar a categoria. E, como líderes, achamos que, se a categoria se beneficia, nós nos beneficiamos mais.
E também temos investido muito em comunicar o que fazemos, não só em campanhas, mas nos pontos de venda, com promoções atraentes e a possibilidade de experimentar.
Uma vez que se gera a experimentação, a recompra fica garantida. Se não, o produto pode passar despercebido.
*O que deu errado no lançamento de congelados? [a empresa abandonou essa linha de produtos]*
A logística é dificil, complicada, e quem trabalha com esse produto tem frota própria.
Algo que chama a atenção vendo os números é que o crescimento do valor geral de vendas do varejo neste segmento é maior que o da indústria. O varejo está capturando mais valor com esse movimento da indústria?
Minha avaliação é que os varejistas aplicam margens muito elevadas nos produtos mais premium, o que acaba matando o giro do produto.
Temos projetos com alguns varejistas tentando reduzir os preços para elevar o giro e obter massa de margem maior.
Já deu resultado?
Sim, o resultado é que estão ganhando mais com o giro do produto e não com a margem por produto. Porque se o preço estiver muito alto ele afasta o consumidor.
Também temos trabalhado com eles para melhorar o espaço nas prateleiras. Atomatados, ervilha e milho, que têm margens baixas, ocupam muito mais espaço.
Categorias como atum e sardinha poderiam ocupar mais espaço, porque dão maior rentabilidade por centímetro de prateleira, porque têm mais valor agregado.
E o potencial de crescimento da categoria ainda é impressionante.
Qual é o potencial?
No Brasil se consomem 700 gramas de peixe em conserva por ano, enquanto em Costa Rica são mais de 5 kg. Na Espanha, são 3,3 kg. Dá para dobrar a categoria nos próximos 5 ou 7 anos e, para isso, é preciso quebrar essas barreiras de consumo, essa restrição aos enlatados.
Qual a principal restrição? O produto é visto como menos nobre? Ou é a dúvida sobre se é saudável?
Na Europa há enlatados que custam até 15 ou 20 euros, e são valorizados.
O problema não é vincular à baixa renda, mas a ideia equivocada de que, para durar dentro da lata, é preciso colocar muito aditivo. Quando, na verdade, não há nenhum conservante lá dentro.
Produtos em conserva têm, pela legislação, validade de 4 ou 5 anos, mas ele dura mais, e há hoje lojas que vendem produtos vintage, sardinhas em azeite há 20 anos. Eu já consumi sardinhas de 20 anos e são ótimas. E continuo vivo.
Mesmo com a crise, o planejamento de chegar a 30% de faturamento com as novas linhas está mantido?
Sim, achamos que inovação precisa ser um projeto contínuo, é preciso ter sempre um pipeline de lançamentos.
Criamos uma área voltada para novos negócios, porque percebemos que é difícil conciliar o dia a dia da companhia, o 'business as usual', com projetos audaciosos, que possam realmente conquistar essa fatia de 30% de faturamento.
Não adianta fazer extensão de linha, incrementar um sabor, precisa ser inovação disruptiva. E é muito difícil uma pessoa que está cuidando do dia a dia de uma linha de negócios alocar um tempo para pensar nessas mudanças radicais, fazer esse exercício mental.
Por isso criamos uma gerência de novos negócios. E começamos a implantar uma metodologia de i-belt [cinturão de inovação, em inglês] com uma equipe de 25 pessoas de vários departamentos.
Foram divididos em cinco grupos e cada um criou um produto que coubesse no portfolio da companhia.
Algum já está no mercado?
Dois deles estão na fase 3.
Quantas fases são?
Temos um processo de 5 fases para aprovar um projeto de inovação e, a partir do estágio 3, em que já é preciso fazer investimentos como comprar equipamento ou fazer uma pesquisa com os consumidores, avaliar a viabilidade industrial.
Os projetos competem entre si e os recursos são limitados, então eles precisam provar que vale a pena investir nesta e não em outra ideia, que esta será a ideia que dará mais resultado.
Esse grupo de 25 pessoas trabalhou na multiplicação desses conceitos de inovação, em toda a fábrica, houve sessões até à noite para atender ao turno noturno.
E criamos a Gomes Inova, em que todos os funcionários podem se cadastrar e sugerir inovações, mesmo pequenas, que melhorem processos. Não precisa ser nada mirabolante.
Os produtos que estão no estágio 3 levam em média quanto tempo para chegar à prateleira do supermercado?
Depende, porque a partir daí os testes são mais rigorosos, já que alguns produtos exigem maquinário, pode ser preciso importar.
Pensam em ampliar as linhas de produtos ou diversificar dentro das linhas que já têm?
Entendemos que dá para crescer no negócio que já temos, lançando novos produtos, e estamos investindo para aumentar a capacidade produtiva dos produtos tradicionais, mas no i-belt estavamos avaliando projetos que estão fora do que fazemos hoje.
participação em valor de vendas - Em %, no segmento de peixes enlatados, em 2015
Aumentar a capacidade produtiva é comprar, expandir, ou melhorar eficiência?
É reduzir os gargalos.
Vão ampliar o portfolio de marcas?
Não. Quando compramos a Gomes da Costa, um dos principais ativos era a própria marca.
Hoje ela é a top of mind e nosso desafio é elevar essa percepção de marca.
A 88 é uma marca mais tática, que tem importância no Rio.
Nunca pensaram em trazer suas marcas europeias?
Até pensamos, mas criar marcas é algo custoso e, com recursos limitados, preferimos investir no patrimônio que já temos, numa marca que já tem presença na mente do brasileiro.
O crescimento da empresa no Brasil também é atribuído em mudanças de gestão. Quais foram elas?
A Gomes da Costa era uma empresa de dono, e o dono costuma atuar em todas as fases do processo produtivo, o que leva os outros a se isentarem de responsabilidade.
Começamos definindo quem queríamos ser e que regras e valores seriam aceitáveis para chegar até lá. Depois fizemos a estratégia, os indicadores para avaliar os progressos e uma política de remuneração que estivesse vinculada a esses resultados.
Percebemos que a política de remuneração estava vinculada a perspectivas muito agressivas, que haviam sido feitas na compra da empresa pelo grupo Calvo, perspectivas que não eram factíveis. Com isso, os funcionários não se beneficiavam e estavam desestimulados.
Tratamos de reconstruir as metas e os indicadores e repactuar as responsabilidades.
Outro fator muito importante foi implantar transparência e informação aberta: garantir que todos na companhia fossem informados sobre as decisões da empresa.
Afinal, a estratégia de uma empresa não é um segredo. O segredo é como é implantada essa estratégia.
Além disso, todos os funcionários têm uma parte da remuneração que é comum, depende do desempenho geral da companhia, por isso informamos trimestralmente os resultados a todos, abrimos para perguntas e depois fazemos um happy hour. Isso cria uma cultura de confiança, as pessoas se sentem parte da companhia.
Em que estágio está a empresa hoje nesse campo da cultura? Qual o desafio agora?
Há espaço ainda para melhorar na gestão de projetos. Conseguir ser mais propositivo e assertivo na definição de prazos e no acompanhamento. Cumprir realmente o que foi previsto em termos de prazo e valor.
O que mais o surpreendeu quando chegou ao Brasil?
Assumi em 2007, quando os donos saíram, tinha 36 anos. Era o maior investimento que o grupo já tinha feito, com a compra em 2004, a fábrica de embalagens e a renovação das unidades, de 2005 a 2007.
E o retorno não chegava, o retorno não chegava. O grupo já começava a ficar nervoso: "Será que fizemos certo com a compra no Brasil? Será que não pisamos na bola?"
Cheguei num momento de pouca tranquilidade, meu chefe dizia "temos que começar a colher os frutos de ter feito uma fábrica e meia, chegou a hora de começar a dar resultado".
Havia muita pressão, mas não dava para resolver tudo em dois dias, era preciso primeiro fazer com que todos entendessem o que queríamos fazer e se sentissem parte disso.
ranking das marcas em 2015 - Em valor de vendas
E da empresa para fora, em relação ao ambiente de negócios no país, o que mais o impressionou?
Que um país tão promissor e com tantas oportunidades de crescimento...
Nenhuma empresa, principalmente do ramo de consumo, pode ficar fora do Brasil. Mas há muitas circunstâncias que dificultam o desempenho.
A problemática fiscal, por exemplo, que não gera valor e consome recursos absurdos, e mesmo assim nunca se está em conformidade, sempre é preciso contratar mais advogados para se defender, porque as regras mudam, a interpretação da lei é outra. A infraestrutura também é um enorme desafio.
Você se refere a logística?
Estou falando de infraestrutura portuária, de transporte rodoviário, a falta de ferrovias. O custo logístico é muito alto. Há reformas importantes como a legislação trabalhista, que engessa muito.
Qualificação de mão de obra foi um problema?
Nos últimos anos, tínhamos mais problemas para contratar funcionários não qualificados que qualificados.
A crise trouxe de volta a dúvida sobre se pisaram na bola com a compra no Brasil?
Não, a situação do grupo no Brasil está consolidada, isso já foi superado, o país é nosso primeiro mercado no mundo e entendemos que será o mercado que mais vai crescer nos próximos anos.
Para o nosso grupo, os outros mercados em que atuamos já são mais maduros, com consumo per capita alta, e é preciso focar em eficiência e custo, variáveis bem mais chatas.
No Brasil ainda se pode trabalhar com muita criatividade, lançar novos produtos, ampliar o mercado. É uma aposta para valer e deve ser um dos mercados que mais alegria nos dê no futuro.
Veja, o consumo per capita de frango e boi é impressionante, perto de 40 kg. No caso do peixe ainda é muito tímido. Só pode crescer, no médio e longo prazo, com o crescimento da alimentação mais saudável.
Estamos trabalhando muito também com o público ligado a esportes, pois o peixe é a melhor fonte de proteína saudável, de absorção rápida, sem conservantes.
Há um problema de política pública em relação aos pescados. O país também é visto como um dos de maior potencial para a aquicultura, mas a produção ainda é incipiente.
Em produtos como o boi e o frango, se tornou referência mundial. Não há país mais competitivo. Por que não usar o mesmo caminho já conhecido para desenvolver a proteína de peixes no Brasil?
São 8.500 km de costa, dá para desenvolver muito a pesca, além da aquicultura.
Mas é preciso criar um ambiente favorável para isso, começando pelo tratamento fiscal. Qual é o sentido de frango e carne terem isenção de PIS-Cofins e peixe enlatado não? Isso direciona o consumo para um produto em vez de outro, os peixes já partem com 9,25% de desvantagem em relação às outras proteínas.
Em segundo lugar, é preciso desenvolver uma cadeia de valor da pesca tão eficiente como a cadeia do agronegócio, de produtores integrados.
Precisamos investir para desenvolver a pescaria industrial, de escala, sem descuidar da artesanal. É preciso desenvolver um setor pesqueiro potente, forte, competitivo.
Éuma questão de foco. Se forem direcionados recursos e for feito um plano de ação efetivo, você vai conseguir tornar o Brasil um setor de referência.
Por que esse desenvolvimento precisa passar pelo governo? Não há uma alternativa que venha do setor privado?
O problema é que a legislação brasileira é muito restritiva. O ambiente legal não favorece o desenvolvimento da pesca. Obter licenças é muito complicado, é proibido ter embarcações grandes, mais produtivas.
A indústria considera a sustentabilidade dos peixes como prioridade, porque o negócio depende disso, de que as espécies sejam preservadas, os recursos estejam saudáveis.
É preciso criar um ambiente regulatório que permita desenvolver uma pesca mais eficiente, sem afetar a sustentabilidade.
Recurso financeiro pode haver, linhas de financiamento, mas sem um marco legal que permita que o investidor tenha a valentia para assumir o risco, não vai prosperar.
Outro problema sério é que não há dados, pesquisas, que permitam a tomada de decisões. Sem dados confiáveis, os órgãos de proteção ao ambiente acabam optando por aumentar as restrições.
Propusemos ao governo fazer um estudo científico sobre a pescaria do atum, com universidades, o governo, os pescadores, para avaliar se o método que usamos é o mais adequado, se é viável usar métodos mais eficientes. Mas não saiu do papel.
Por quê?
Por falta de decisão, e pelas constantes mudanças no ministério. Não há continuidade.
O Brasil tem acordos com o Icat [Convenção Internacional do Atum do Atlântico] e deveria fornecer informações sobre a atividade pesqueira no Brasil, mas a coleta de informações e os dados disponíveis são frágeis.
Para tomar decisões no âmbito pesqueiro, pesquisas são fundamentais, porque não se conhece o estoque.
Não é como bois, ou frangos, que é possível contar. No caso dos peixes, são medidas indiretas, por amostragem. E quanto maior o número de coletas e o número de dados, mais confiável e preciso fica.
Fizemos um projeto com a Prefeitura de Itajaí e a Univale, para poder obter esses dados.
Já fizeram o planejamento para o ano que vem?
O planejamento é quase contínuo, mas o do ano que vem começa em setembro.
Estimam que o país volta a crescer quando?
Ah, não trouxe hoje a bola de cristal [risos]. Mas é curioso como tudo se movimenta pelas expectativas. O clima, o ambiente de negócios muda todo com base nas expectativas. Até o dólar está caindo.
Gostaria de acreditar que a partir do final do ano se começa a retomar.
O que fica muito claro para mim é que, com a situação de atonia nos mercados europeus e os juros baixos nos EUA, há muito recurso financeiro ávido por um bom lugar para investir. Se o Brasil conseguir passar uma mensagem de estabilidade, vai atrair muito recurso.
Queira ou não, Rússia, China e Índia, os outros Brics, têm muito mais desvantagens para investidores europeus ou americanos, porque o Brasil é muito mais próximo culturalmente.
O Brasil tem que fazer pouco. Se conseguir passar credibilidade, o pessoal está desejando.
Passar credibilidade é resolver o impeachment?
Não sei, não entro em questões políticas, mas é mostrar estabilidade, mostrar que dá para saber o que vai acontecer.
O entorno político e econômico passou por um período mais complicado, mas, se houver mais previsibilidade, isso é o importante.
As consultorias estimam que o mercado de peixe em conserva vai crescer em média 6% ao ano até 2020. A era de crescimento em dois dígitos ficou para trás?
O mercado vai crescer num patamar que vai permitir a todas as empresas crescer juntos. O foco tem que ser nos efeitos benéficos do peixe. Na Espanha, o Ministério da Saúde fez campanha divulgando as vantagens do peixe, já que o interesse do governo é gastar menos com saúde.
Aqui, meu medo é que o lobby da carne é muito forte. Esse crescimento tão forte da agroindústria foi porque se criou um entorno favorável, houve destaque do produto no ponto de venda, apoio do BNDES, vários fatores que cooperaram para elevar esse patamar.
Precisamos tentar fazer com que agora seja a hora do peixe, colocar isso nas prioridades do governo. Com campanhas mostrando os benefícios para a saúde e ações no varejo para expor melhor o produto, temos tudo para que a categoria continue crescendo nesse patamar de dois dígitos.
Você come sardinha em lata?
Sim. Gosto quente, com rodelas de tomate, azeite e uma torrada de pão.
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RAIO - X: O EXECUTIVO E O GRUPO
Alberto Encinas, 45
Formação: economia na Universidade Autônoma de Madri
Trajetória: diretor de Controle do grupo, presidente da Gomes da Costa, CEO para a América do grupo
Grupo Calvo, 75
Marcas no Brasil: Gomes da Costa e 88
Fatia de mercado: cerca de 40%
Faturamento: R$ 1,3 bilhão (2015)
Lucro e endividamento: não divulga
Linhas de produto: 65 (inclui molhos, patês, saladas e vegetais)
Funcionários: 2.000
Principal concorrente: Camil
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| Linha de produção da fábrica de conservas da Gomes da Costa em Itajaí, SC |