Não muito tempo atrás, participei de uma reunião com o pessoal de primeiro escalão de uma empresa grande e conhecida. Havia 12 pessoas em torno da mesa: dois britânicos, um norte-americano, um sul-africano, dois alemães, um francês, um italiano, um argentino e três outras pessoas cujos sotaques não consegui identificar direito.
Eram todos profissionais bem sucedidos, e presumivelmente inteligentes, ou não teriam sobrevivido em uma empresa que não emprega os lerdos. Todos falavam inglês mais ou menos bem, e estavam debatendo uma questão vital para o seu negócio. No entanto, foi a reunião de negócios mais chata, mais banal e mais repleta de jargões a que já assisti.
Consigo imaginar diversas razões para que a chatice tenha sido tão grande. Para começar, eles estavam falando de "talento", um tema sobre o qual é fácil dizer enormes bobagens. E a presença de uma jornalista, com o laptop no colo, não era servia exatamente como convite para que relaxassem.
No entanto, suspeito que o principal problema fosse algo de mais preocupante: o grupo era simplesmente diversificado demais.
A diversidade é supostamente uma coisa ótima. Essa companhia opera no mundo inteiro, e por isso é muito correto que sua equipe de comando reflita o fato. Um terço dos participantes eram mulheres, o que é agradavelmente superior à norma, e até a faixa de idade dos participantes - o mais jovem mal parecia ter 30 anos e o mais velho tinha pelo menos 60 - era mais larga do que o habitual. Aparentemente, estávamos diante de uma perfeita equipe executiva mundial e moderna.
Mas o que a reunião demonstrou foi outra coisa. Diferença pode desacelerar as coisas. Pode tornar tudo um tanto insosso. Em lugar de conduzir a decisões mais inteligentes, pode conduzir a decisão nenhuma.
As 12 pessoas só tinham uma coisa em comum: trabalhavam para a mesma organização, e por isso se agarravam como carrapatos à estreita forma de comunicação empresarial que os unia. Em lugar de as diferenças entre eles tornarem as discussões mais interessantes, a reduziam ao mínimo denominador comum do mais tedioso globês empresarial.
Alguns anos atrás, uma revista científica de psicologia publicou uma pesquisa que concluía não haver nada de intrinsecamente bom em equipes diversificadas. Elas eram boas se você desejasse fazer algo de inovador ou criativo. Mas se queria simplesmente tocar o negócio como sempre, uma equipe homogênea se saía melhor.
Fico imaginando se a conclusão realmente procede. Minha experiência sugere que a verdade pode ser a oposta. Se você deseja que sua equipe faça algo de rotineiro, ter muita gente diversificada é bom, porque aquilo que elas terão de fazer está bem definido.
Mas se você deseja que o grupo produza algo de criativo, certamente é muito melhor contar com pessoas que se comuniquem bem o bastante, para que não seja preciso desperdiçar esforços para determinar se, quando um inglês diz que "isso é interessante", ele está falando sério ou na verdade está dizendo que "isso é um tédio".
Quando comecei no "Financial Times", na metade dos anos 80, o jornal era uma das menos diversificadas organizações que se pudesse imaginar. Quase todo mundo nos postos mais altos era homem, branco e não só formado em Cambridge e Oxford mas basicamente em uma só das escolas de Oxford, o Balliol College. E uma estreiteza como essa só podia resultar em pensamento conformista.
Mas na prática não era isso que acontecia. Eles passavam por discordâncias incendiárias quanto às grandes questões do momento. Meus colegas talvez viessem da mesma tribo educacional mas eram também pessoas originais determinadas a ver as coisas de seu modo próprio.
Por conta do que compartilhavam, não era preciso perder tempo explicando o básico. As discussões entre eles eram rápidas e ferozes, e incessantes.
O mundo mudou desde então, e o jornal mudou com ele - mas só até certo ponto. O "Financial Times" hoje emprega muito mais não britânicos, mais mulheres, e alguns de nossos melhores jornalistas nunca ouviram falar do Balliol. E isso é bom. É mais justo e socialmente mais agradável.
No entanto, suspeito que eles ainda sejam menos diversos do que os nossos leitores, o que, longe de ser problema, me parece uma vantagem. As discussões ainda fervilham, porque existe terreno comum suficiente para que isso aconteça.
Não estou afirmando que diversidade não importa. Passei sete anos fazendo parte do conselho de uma empresa e sei que ela é vital, por toda espécie de outros motivos. Mas se aquilo que realmente se deseja é melhorar a qualidade das decisões e evitar o conformismo, a melhor maneira de fazê-lo não é sair em busca de pessoas de diferentes nacionalidades e orientações sexuais.
Diversidade demais significa que concordar se torna muito mais fácil do que discordar.
O que é necessário para obter decisões melhores, em lugar disso, é diversidade de outra espécie. Toda equipe de criação e conselho de empresa devia buscar um equilíbrio entre otimistas e pessimistas - entre pessoas que veem as vantagens de cada proposta nova e pessoas que veem as desvantagens. Mas os dois lados precisam ter o bastante em comum para que consigam resolver produtivamente as diferenças entre eles.
Tradução de PAULO MIGLIACCI